11月30日，光伏龍頭隆基股份宣布下調旗下單晶硅片的產品價格，各尺寸硅片價格降幅為7.2%至9.8%。這也是自2020年5月以來隆基股份官方硅片報價首次出現下調。此舉被市場解讀為，隆基主動降價，讓渡了一部分潛在利潤，但更好地盤活了市場，有利于整個行業生態圈，也有利于產業鏈價格的理順。隆基本身也可以借此機會加速回籠資金，為接下來的大量合同訂單業務推進做準備。

2020年對于隆基是個特別的年份。這一年，公司創立整整二十周年。弱冠之年，卻已是第三次蟬聯單晶硅片全球出貨量的冠軍，還首次獲得組件市場全球第一的份額。也是在這一年，隆基的員工數量從3萬人翻倍到了6萬人。戰略上，隆基正式啟動綠氫和BIPV(光伏建筑一體化)兩大方向的嘗試。當然，還有一路上揚的股票價格，直接把隆基推到了光伏行業全球市值第一的寶座。

與此同時，在“雙碳”大方針下，光伏產業政策利好頻出，競爭態勢加劇，越來越多同行涌入搶占市場，原材料供應缺口嚴重，令公司面臨機遇與挑戰并存的前景。

今年9月30日，隆基股份曾聯合數家業內龍頭企業發布聯合呼吁函，懇請國家相關部門能從政策上靈活部署，引導企業避開年末“搶裝潮”，推動國內電站項目建設有序進行。期望光伏行業建立穩定有序的產業生態鏈，期待行業健康可持續發展。

《管理視野》對隆基股份的創始人李振國進行了專訪。2000年，技術背景的李振國下海，很早就鎖定單晶硅片的研發。過去十余年，光伏行業大起大落，跌宕起伏，而他一路走來卻波瀾不驚。李振國在訪問中表示：除非壟斷，但凡人類能制造出來的產品，都是過剩的，這是恒定的規律。短缺的情況一定是階段性出現的，過剩才是常態化。他表示：“隆基這么多年，一直打造的是過剩狀態下的競爭力。”

《管理視野》：2020年，隆基股份在公司市值、營業收入、凈利潤等多方面都上了新的臺階。很多光伏企業已經退出歷史舞臺，為什么隆基能勝出?

李振國 ：在我看來，隆基能勝出，有四個層面的原因。首先我們對目前所做的事業充滿著堅定的信心。這個事業對我們生存的環境、對人類的發展是有益的;我們也認為它是一種趨勢，未來的市場規模會很大。所以，我們才會義無反顧地把全部精力投入其中。其次來說，無論是技術路線選擇還是戰略方向選擇，碰到重大問題的時候，我們始終遵循兩個原則：一是第一性原則，二是立足未來。一個是從本質上看問題，另一個要求你不僅要看當下，還要展望三五年甚至八年十年之后會怎么樣。有了前兩點的基礎，找準方向了，就不要吝嗇資金的投入。我認為研發上需要強大的投入，以最快的速度找到解決問題的辦法，并快速導入生產活動中去，形成技術領先、產品領先、成本領先的核心競爭力。

最后最重要的一點，要有健康的財務且做好風險控制，不要翻車。隆基就是這樣走過來的，其實這些都是一些常規做法。關鍵在于我們在治理上，有一群信任度很高的、志同道合的同學。

《管理視野》：從2000年創業伊始，您就堅信單晶硅的路線嗎?公司歷次的戰略規劃，是怎樣做出的?

李振國 ：在2000年的時候，我們還沒有真正接觸到光伏的核心。我做單晶硅，純粹是因為我只會做單晶硅，不會做別的，那只是一個職業慣性。2006年以后，我們才真正對這個產業做了深入分析，哪個技術路線更合理，度電成本更低，才去做。在那個階段，全行業應該沒有人做過像我們那樣深入的分析。

遵循上面提到的幾個原則，我們沒有碰到過特別大的決策上的挑戰，不過很多地方可以改進，比如在對單、多晶技術路線預判的過程中，我們推動了單晶對多晶的取代，但沒預料到取代的速度如此之快，最后導致單晶硅片供給出現階段性短缺。對產業鏈來說，隆基供不上了，大家就會有擔憂，也就促使這兩年出現很多做單晶硅片的企業。

位于陜西渭南蒲城縣永豐鎮的隆基光伏產業項目

《管理視野》：過去幾年光伏產業劇烈激蕩，有產業的原因，還有政府補貼的原因。現在光伏產業是否回歸到純粹的市場行為?行業邏輯是否已經發生了根本變化?

李振國 ：這個問題取決于我們站在什么維度上去看。對從業人員來說，本質上我們的使命是讓光伏這種清潔能源的成本更低、轉換效率更高，讓人們在享受清潔能源的同時，付出更少的成本代價。但你不能純粹地拿光伏產出的能源和煤炭做對比。即便今天來看，有些地方煤炭成本還是最低的，但是如果使用煤炭，是要付出代價的。當然，政府也意識到了這個問題。我們注意到最近啟動的碳交易價格，國內的定價偏低，每噸二氧化碳僅50元人民幣，對比下歐洲已經是50多歐元的水平了。如果拿50多歐元來衡量二氧化碳排放的代價，那今天絕大部分能源的形式，都比這種傳統能源更有競爭力。今年年初，比爾·蓋茨的新書《氣候經濟與人類未來》提出了一個觀點：清潔能源的價值或者價格錨定，就是傳統能源加上有效的碳捕捉和碳封存的成本。

當下，所有因素都組合在一起了。早年的政府補貼是為了在當時那個階段，促進這種趨勢性產業的發展。到了近些年甚至現在，有些國家仍然會有補貼。就算沒有補貼，也只是導致了其中一個因素的變化而已，還有很多其他因素在影響著市場的變化。現在全球已經達成共識，本世紀中葉要達成碳中和這個目標，下一步就看大家用怎樣的節奏、怎樣的路徑走到那一步。

《管理視野》：有人會認為光伏行業很難再出現顛覆性的技術，您這樣認為嗎?未來如何保持隆基在技術方面的前瞻性?

李振國 ：我認為彎道超車不太現實。現在光伏發電的技術成本一度電只需要幾分錢。其中，大量使用傳統產業的玻璃、鋼鐵、鋁、水泥支架，這些東西的降本空間是很小的。如果你想在技術上實現突破，這個難度還是蠻大的。比如現在產業化光伏電池轉換效率在23.5%左右，未來努力方向是超過24%，甚至達到25%。大家都朝著這個方向努力，隆基在這方面也會有很強的投入。但這個行業不是一個簡單的尺寸變化就可以顛覆的，也不是投機取巧就可以顛覆的，還是需要很多的研發，才能夠解決問題。

從現在出現的新技術來看，從社會趨勢來說，要達到深度脫碳，氫能是一個很重要的環節。氫跟綠電的結合也很緊密。一般是用電來制氫的，這個過程應該是清潔的。如果你用的電本身不是清潔電力或者不是綠電，從本質上來說，你得到的氫也不是真正的綠氫。我們下一步要從氫的源頭介入綠電制綠氫的環節。至于它會不會成為隆基的價值增長點，這倒未必。我們只是認為在未來它是必須、應該做的事。

放眼未來，我們主要關注兩個方面：第一，組件領域需要有深入思考和判斷能力的公司高層。高層對這個行業要有認知和判斷，主要是找準方向，即應該要在哪個方向上發力，投入資源。第二，高強度的研發投入。

《管理視野》：您如何看待隆基未來保持高增長可能遇到的風險和挑戰?

李振國 ：隆基一直沒有把高增長作為過去這么多年的目標。做正確的事，是我們真正堅持的。也許在某個階段增長下降了，但只要堅持對的事情，就沒什么問題。整個賽道的成長還是很快的。三年前，我曾說過，光伏產業會發展到每年1000GW的市場規模。很多人覺得我太激進了。現在在碳中和的背景下去推算，2030年1000GW是根本不夠的，可能得1500GW。如果達到這個目標，市場還有十倍的成長空間。雖然隆基很謹慎，我們還是有進取心的。

就上下供應鏈來說，階段性的挑戰會有一些，比如去年的玻璃和今年的多晶硅料短缺。但是從長期來說，凡是人類可以制造的東西，短缺的情況一定是階段性出現的，過剩才會是常態化。所以，隆基這么多年一直打造的是過剩狀態下的競爭力。過剩狀態下我們怎么生存發展，這是我們更關注的事情。但凡人類能制造出來的產品，都是過剩的，這是恒定的規律。除非壟斷——明明可以過剩的，我就不過剩，我要壟斷。這個是不符合社會利益的。

《管理視野》：您在企業管理上有哪些心得?

李振國 ：學習世界上最好的企業和經驗，我覺得需要從不同的維度去學習。去年年底，隆基做了一個戰略研討，總結了我們心目中企業可持續發展的五個要點。

首先，要有良好的社會價值觀。你做的事情，對我們的地球和環境是善意的。其次，我們要順應社會發展趨勢，不能逆勢而行。如果你做得更好，可以引領這個趨勢。還有一點很重要，一切以客戶為中心，永遠不要挑戰客戶，卡客戶的脖子。

保持開放學習的態度也很重要。舉個例子，在光伏行業里面，隆基可能做得不錯。但是在經濟管理上，我們跟豐田還有很大的差距，在數字化應用上，跟美的、華為也都有差距。在這些維度上，我們需要向這些世界上最優秀的企業去學習。現在我們有好幾萬員工，怎么建立一個有效組織并且高效地開展工作，這個目前對我們是一個挑戰。所以我們最終希望建立起有效的組織。

管理沒有定式。不同的階段面臨不同的環境，你就需要一個適合當下的管理模式。我們現在學習全球各種管理模式，在各個階段為隆基尋找適用的方式，這可能是長期進行的，沒有一個照搬就能夠用好的模式。在這個行業這么多年，可以感受到，特別是有一定規模的企業，如果倒下，極少數是真正虧損死的，大多數是膨脹致死的。因為個人的能力是有邊界的。