著名經濟學家、北京大學教授厲以寧說，在全球化的市場環境下，中國制造業過去那種技術長期停滯不前、產品延續多年不變的模式已經走到了盡頭。

　　2010年，我國制造業產值達到了1.955萬億美元，占全球制造業的19.8%，一躍成為位居全球第一的制造大國。然而現實卻是，中國仍未步入世界制造強國的行列，勞動生產率低、產品附加值低、自主創新能力不足的問題仍普遍存在。

　　充沛的勞動力資源和低廉的成本一直以來都被認為是推動中國制造業高速發展的重要因素之一。如今在國際經濟不景氣、國內環境嚴重通脹的當下，中國制造業的優勢逐漸退去，而自主創新能力不足、缺乏核心競爭力等弱勢更加凸顯而出。據悉2010年全球最有價值的500個品牌中，中國制造業品牌只有17個，且前100名榜上無名。

　　制造業將面臨轉型的“陣痛期”已成為共識。在《首席財務官》雜志本期的采訪中，被采訪公司均提出了轉型的規劃，在他們看來危機中蘊藏著契機，目前正是從“中國制造”邁向“中國創造”的最佳時機。本文采訪了國內紡織機械龍頭企業——中國恒天CFO顏甫全、裝備制造業領先企業的龍頭企業——福馬機械CFO薛貴及美國雷勃電氣(蘇州)財務總監劉雪峰，分享他們在全面應對危機的同時，如何加速轉型，“撥開云霧見晴天”。

　　恒天的加減法

　　作為紡織機械的龍頭企業，中國恒天集團有限公司(以下簡稱“恒天”)是國內唯一一家以紡織設備制造為核心主業的央企。中國恒天擁有直屬二級子公司20家，三級及三級以上全資及控股企業98家，分布于國內20多個省市及境外近20個國家和地區。在其愿景圖中，明確地提出在“十二五”末“再造一個恒天”，營業總收入在2011年330億元的基礎上躍升為700億元。

　　在當今宏觀環境迷霧漸濃之際，中國恒天的這個目標似乎有些遙遠。長期以來，中國紡織業面臨產能過剩的整合，99%以上的紡織企業已經民營化，競爭十分激烈，而2008年之后，紡織業的出口之路更是嚴重受阻。不過中國恒天CFO顏甫全對這個愿景的實現充滿了信心，“我們更愿意將當下的危機看成是一次轉型的機遇，做好加減法，為以后沖刺打下基礎?！?br />
　　顏甫全認為，在金融危機和歐債危機困擾全球的當下，作為CFO責無旁貸，首當其沖要在低谷時有效地履行與配合公司戰略愿景。“目前恒天擁有一只1500多人的財務團隊，在籌集資金、提高會計信息質量、控制財務風險等方面發揮著重要的作用，也是當下恒天應對危機的中堅力量之一。”

　　并購布局

　　德國《焦點》周刊曾指出，中國機械制造業銷售額全球第一，并不說明中國機械出口的地位。德國機械產品出口仍將是世界第一，在機械制造業的31個部門中，機械搬運、電力傳輸設備和印刷技術等德國有17個占據全球領先地位。

　　加入世貿組織后，中國紡織機械產業發展迅速。在多年與外國紡機企業的交流和合作過程中，國際化程度大大提高，在亞洲和非洲發展中國家所占市場份額急速擴大，印度、巴基斯坦、孟加拉和斯里蘭卡以及越南等一些東盟國家成員從中國進口的紡織機械大量增加。

　　與紡織服裝出口大國不相稱的是，雖然中國生產棉紡及滌綸聚酯類紡機設備具有優勢，有些單機甚至達到世界先進水平，但是國產紡織機械整體現狀并不樂觀。國產紡織機械高檔設備依然依賴進口，產品趨同化問題嚴重，大多數中國紡織機械只能適用于中低檔和小型服裝加工廠，尤其是織機、后整理機器以及針織設備等產品，工藝水平一直比較薄弱。與整體情況一致的是，雖然恒天的紡織機械制造水平位列中國精密設備制造第一，在棉紡機械和化纖機械等領域的一些產品已經達到國際領先水平，但是在紡織精密設備、后染整設備等方面，恒天的發展仍然比較落后。

　　顏甫全分享了這樣一組數據：改革開放以來的30多年中，從境外進口的紡織機械產品高達400多億美元。進口的各種無梭織機近20萬臺，國產紡織機械的國內市場占有率在60%左右徘徊?！皬募彊C大國向紡機強國的跨越，中國紡機業勢必由過去數量型產業轉向提升產品質量和技術含量，由粗放型向集約型轉變?！鳖伕θ硎竞闾煲呀洺浞终J識到技術短板是制約企業提升產品質量的關鍵，因此必須在危機中抓住機遇，實施轉型。

　　如何完成這個轉折，并購是其中的一條道路。2011年夏天中國恒天成功并購了香港立信工業有限公司(以下簡稱“立信”)，中國恒天和立信兩強攜手是中國恒天海外并購取得的第一場勝利，這會改變集團整體資源、市場、技術方面的協同效應，立信集團旗下的印染設備彌補了中國恒天產品的短板，收購立信更在于，“立信模式”將是引導恒天集團各個企業有效提升運營水平、加快國際化進程的一條有效途徑。

　　香港立信是由方壽林于1963年創辦的，其染整設備制造非常領先，1990年在香港聯交所上市，成為染整行業首家在香港上市的企業，也是全球最大的染整設備制造商，能為客戶提供一站式服務，前處理﹑染色及后整理工序都能滿足客戶要求，在國際市場上有較大的影響力。由于2008年下半年全球金融危機的影響以及紡織行業的周期性不景氣，全球紡織機械行業估值均處于歷史低位。立信的股價也是一落千丈，此時已進入古稀之年的方壽林希望找到愿意做紡機的企業把方氏家族的事業延續下去。而紡機正是中國恒天的核心業務，經過幾年的談判，2011年6月15日，中國恒天完成了對香港立信工業的全面收購，香港立信工業正式納入中國恒天麾下。

　　“中國恒天戰略并購立信工業，經過了幾年的謀劃和籌備工作，是在積極推進中紡機集團棉紡、化纖、印染三大板塊戰略背景下謹慎選擇的結果。通過并購立信工業，彌補了中紡機集團印染板塊的短板，改善了中國恒天的整體資產質量、競爭優勢與盈利能力，向實現紡機業務在國內綜合實力第一、品質和規模在全球名列前茅的方向邁出了一大步?！敝袊闾於麻L張杰欣慰地說。

　　與此同時，恒天的戰略目光也已延伸到了國外，鎖定了歐洲。2011年8月8日，中國恒天收購瑞士歐瑞康股份有限公司(以下簡稱“歐瑞康”)無紡布業務的預交割儀式順利完成，項目收購涉及的主要產品包括自動控制系統、短纖打包機、非織造布短纖梳理成網等專利。為了完成此次收購，中國恒天下屬子公司鄭州恒天非織造工程技術有限公司在奧地利設立恒天紡織控股有限公司用于收購隸屬于歐瑞康位于德國的資產、負債、合同和位于奧地利的股權等項目。收購之后，中國恒天將繼續增加在歐洲生產基地的投資，非織造布機械梳理業務將繼續服務于高新產品傳統市場。張杰認為，所有的參與方將會從收購的梳理業務與現有非織造布機械單元之間的協同發展中大受裨益，此次收購和中國恒天的戰略經營目標相一致，是中國恒天全球化戰略在歐洲的重要布局。

　　對于中國恒天的并購布局，顏甫全說：“中國恒天瞄準的是具有領先世界專利技術的企業，歐瑞康具有世界上最好的無紡布制造技術。由于歐債危機的影響，歐瑞康無紡布業務陷入虧損的泥潭，資金告急。我們此次僅用200萬歐元就收購了三年前開價很高卻擱淺的歐瑞康項目。今后中國恒天將充分利用歐洲的技術、品牌以及中國的市場、成本優勢，快速擴大產品市場占有率。通過產品整合，形成中國恒天完整的非織造設備產品鏈，提升產品競爭能力及企業盈利水平?！?br />
　　當然并購背后的風險不容忽視。對于風云突變的海外并購，顏甫全提醒，“海外并購一定要考慮當地的文化、法律、政治、時局和自身在海外的力量整合，要充分發揮中國駐外機構的作用，加強溝通。海外并購最難的工作是并購后的整合，特別要注意并購之后與國內產業的對接以及風險的管控，尤為凸顯的是精通海外管理人才的匱乏?！?br />
　　全面預算的閘門

　　近幾年，受人力成本激增、人民幣升值和國際金融危機影響，紡織業的毛利率如今連10%都不到。2011年以來，棉價過山車的暴漲暴跌，使得紡織產業鏈普遍受到沖擊，紡織行業的生產、銷售、效益增速均逐月回落。面對多重夾擊，中國紡織業已不再具備成本低和大量出口的優勢。

　　轉型因而成為必然之勢。根據恒天的規劃，將用七到十年的時間，將中國恒天發展成為有國際競爭力的現代一流產業集團，在紡織裝備、紡織貿易和新型纖維材料領域成為國內最具影響力的供應商之一，躋身載貨汽車重要制造商行列。對于恒天的未來發展，張杰有著清醒的認識和規劃。他認為，資本運作和科技創新是企業增長的兩個“輪子”，企業的快速增長，必須兩個“輪子”一起轉。

　　良好的公司治理是保證公司發展最關鍵的因素，為了有力地配合集團發展戰略，管控恒天的多元化轉型風險，恒天選中了全面預算這道閘門。

　　“現代企業經營管理不僅要關注日常經營活動，還要關注投資和資本運營活動；不僅要考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場需求、生產能力、產量、材料、人工及動力等資源間的協調和配置。而全面預算具有全員、全額、全程的特點，全員意在調動全員的活力，層層分解預算目標，建立全員的成本、效益意識，把各單位的作業計劃和公司資源通過透明的程序配比，分清輕重緩急，達到資源的有效配置和利用。預算計劃過程和預算指標數據直接體現了集團、子公司和各部門使用資源的效率以及對各種資源的需求，是調度與分配企業資源的起點。通過全面預算的編制平衡和執行，企業可以對有限的資源進行最佳的運用，避免資源浪費和低效使用?！鳖伕θ珜θ骖A算的設計思路進行了清晰的把脈之后，開始公開招標，為集團信息化的上馬做全面準備。

　　在集團信息化應用項目選型中，恒天最終選擇了浪潮ERP，“我們最為看重的是產品的成熟度、產品的領先性以及大項目應用集成和實施服務能力，而浪潮在集團管控領域很成熟，有很多成功案例”。對于全面預算體系，顏甫全提出了“建立集團、事業部、企業多角度分級管理的金字塔形預算管理架構和扇形體系”思想。恒天會同浪潮，通過對各業務版塊的需求分析和集團總部的管理要求，于2009年9月搭建了銜接發展戰略和經營目標的戰略導向型全面預算體系，并設計了生產制造行業預算表共173張，貿易行業預算表共106張，地產行業預算表共116張，投資行業預算表共107張等預算報表體系。

　　顏甫全對全面預算評價頗高，“目前已經可以使可能的問題提前暴露。按照預算方案跟蹤實施預算控制管理，重點圍繞資金管理和成本管理兩大主題，嚴格執行預算政策，及時反映和監督預算執行情況，適時實施必要的制約手段，把企業管理的方法策略全部融會貫通于執行預算的過程中，最終形成全員和全方位的預算管理局面。參照預算結果，公司高級管理層可以發現潛在的風險，預先采取相應的防范措施，從而化解風險。預算一經確定，便在企業內部具有‘法律效力’，各部門在生產營銷及相關的各項活動中必須嚴格執行。”

　　通過集團上下全面預算財務信息化的啟動，恒天實現了異地實時動態查詢與分析，并做到了預警自動提示，有效加強了財務監管職能。更為重大的意義在于，幫助管理層跳出了數據的細節，達成了遠程事前預測、事中監控職能，降低了決策中的不確定性和風險，使決策質量的效率得以提高?！懊鎸λ蚕⑷f變的各種風險，為了讓資本運作和科技創新的輪子運轉自如，全面預算依然有許多方面需要改善，需要上下協同。”顏甫全最后強調，作為CFO不能因此松懈，而需時常強化職業判斷，“財務風險管控應該遵守重操守精業務的規則。

　　破解危機 掌控財道

　　2011年12月中旬，一份來自國務院國資委的《緊急通知》下發到各央企。要求央企“密切跟蹤國內外形勢變化，充分估計市場競爭的嚴峻性和激烈程度，加強成本費用管理和資金管理；嚴控借貸規模和資產負債率，確保生產經營平穩較快增長，防止出現大起大落” 。

　　自2011年起的成本飛漲導致央企自第三季度以來利潤驟降，根據數據顯示，2011年1至11月央企實現營業收入18.4萬億元，同比增長22.6%；累計實現凈利潤8317.9億元，同比增長3.6%。而2010年同比增幅分別為34.7%和50.1%。

　　“應對風險，財務無處不在、無處不有?！鄙硖帉Τ杀久舾械难b備制造業的中國福馬機械集團有限公司(以下簡稱“福馬機械”)CFO薛貴總結了應對金融危機的財道。福馬機械于1979年成立，前身為林業部林業機械公司，現為世界500強——中國機械工業集團有限公司的核心裝備制造業企業之一。福馬機械的工程機械產品被廣泛運用于鐵路、公路、水利、港口、能源、城鎮等各項基礎設施建設，尤其被三峽工程、青藏鐵路、西氣東輸等眾多國家重點工程和重點單位所選用。目前其資產規模達64億元，擁有30家全資及控股一二級子公司。其中常林股份有限公司和林海股份有限公司為上市公司，機械產品內銷約占70%，出口約占30%，產品遠銷到美國、加拿大、日本、德國、東南亞等130多個國家和地區。

　　重中之重——資金風險管控

　　2011年大宗商品高價位運行造成企業原輔材料、煤電油運等價格上漲，經營成本增加，給福馬機械帶來空前的挑戰。當國家貨幣政策收緊的時候，如何有效保障業務高速發展所需要的現金，資金風險管控是穩健財務戰略的重中之重，是保證企業正常營運的關鍵環節。

　　福馬機械以東南亞和非洲客戶為主的人造板機械成套設備出口合同，合同金額上千萬元，在近幾年人民幣不斷升值的情況下，匯率對出口銷售收入和利潤影響很大。因此出口合同的匯率風險管控成為資金管理的關鍵風險點之一，為此在薛貴的倡導下，出口收匯采用遠期結售匯的方式“鎖定匯率”，并且加大進口業務規模，增加機電類產品代理進口貿易，用外匯支付進口貨款，最大限度地規避了匯率風險。

　　平衡好資金投入的收益與風險的關系，是艱難的選擇，管控現金流是一門高深的平衡管理藝術。加快資金回籠，福馬機械開展集團上下應收賬款專項清理，清欠工作采取“無理由清欠”方式，要求做到“筆筆有落實、件件有結果”。

　　自2006年擔任CFO以來，如何平衡高成長的業務戰略與穩健的財務戰略之間的關系成為薛貴思考的問題。“這中間最重要的一點就是：資金永遠不能出錯，企業需要綜合考慮各種因素做好資金管理工作?！庇纱嗽谘F的帶領下，福馬機械財務部多管齊下：嚴格對現金流預算的編制、匯總、審批的管理；加速資金周轉，加速企業現金付款與現金回收；在現金劃轉過程中，謀求更快速地回收現金，更精確地安排現金付款的時間，選擇更為快捷的銀行結算方式，使企業更快捷地回籠客戶現金；提供更為準確的資金預測能力，通過資金系統科學預測未來的資金收入和支出，合理安排現金支付，力求使現金支出曲線與現金流入曲線平行。有效降低企業現金的安全備付額度，既能保證現金支付，提高企業現金的使用效益和資金支付的控制能力，為企業進行分析和考核提供科學的依據。

　　2011年7月，福馬機械制定了《集團公司內部資金調劑管理暫行辦法》，用來引導子企業間的資金有償調劑使用，從而達到借貸雙方共贏、降低財務費用。為了鼓勵在各企業之間進行資金內部調劑，集團將內部資金調劑作為2012年經營考核的加分項目。薛貴表示，福馬機械多年來一直強調加強對營運資產的管理，特別是對應收款項及存貨的管理，減少資金占用，提高資產質量，防范經營風險。

　　可是應收賬款規模的不斷擴大，還是增加了集團公司的經營風險。2011年下半年福馬機械要求各企業加強應收款項管理，落實催收責任，加速銷售資金的回籠，避免壞賬損失。為了避免存貨的損失風險，采取合理控制生產規模、控制生產資金的占用，通過降價和返利等各種手段促銷，加大產品銷售力度，促進產品的銷售，加速存貨的周轉。同時對合同的質量保證金加強管理，及時處理有關質量問題和售后服務問題，在提高服務水平的基礎上力爭收回大部分質保金，減少資金回籠的風險，從而全面提高了集團公司的資產質量，更好地防范經營風險。

　　面對國家不斷調整存款準備金率以及加息、收縮銀根的形勢，福馬機械的多個重點發展戰略項目將在2012年陸續啟動，在鞏固傳統融資渠道的同時，開拓新的融資方式，保證企業經營與發展的資金需要。各企業可以根據產品的不同特點，探索新的銷售模式，如開展貿易融資、融資租賃銷售等方式，拓寬企業經營渠道。

　　穩健財務是CFO控制好風險的必備良方，薛貴建議，一是強化債務風險管控，遏制盲目擴張勢頭，在快速發展的同時，努力保持穩健的資本結構；二是強化重大財務事項管控，包括加強大額資金管理，建立資金支付制度；做好重大投資財務管控；強化資金集中管理，嚴格執行集團有關資金集中結算、銀行賬戶管理等各項規章制度，管控金融衍生品、證券等投資業務，任何企業未經集團審批不得從事股票、債券、基金、金融衍生品等高風險投資業務。“在當前信貸收緊，貸款難度加大的情況下，企業要充分發揮和利用集團財務公司的資金融通平臺?！?br />
　　“管控風險對于企業來說是至關重要的防護林，也是對CFO能力水平最有效的一項考核標準?！毖F如此認為。

　　殺手锏——研發與降本聯動

　　10年間，機械工業裝備自給率從“十五”初期的70%提高到當下的85%，對全國工業新增總產值的貢獻率達到22.29%。 雖然國產化率高達85%，但是剩余15%的關鍵基礎零部件如液壓元器件及系統、高檔軸承、電力電子器件及變頻裝置、高端閥門、數控系統及功能部件等設備依賴進口，且這15%的非國產化設備卻拿走了70%的利潤。

　　“這已經成為制約我國裝備產業持續發展的重要難題，打造工業強國一定要發展高端裝備制造業?！敝袊鴻C械工業聯合會會長王瑞祥認為，現代制造業發展滯后，傳統加工制造業比重過大，尚未形成強有力的核心競爭能力。

　　在資源、環保日趨緊張的情況下，各國都在爭先優化產業結構。裝備制造業作為技術密集型機械工業，且消耗能源和資源在重工業中最低，代表了各國制造業的前沿水平。根據媒體報道，作為戰略新興產業的重要內容，我國高端裝備制造業“十二五”規劃即將出臺，提出的目標是到2015年高端裝備的銷售產值占裝備制造業的比例將達20%以上，預計年銷售產值將會達到6萬億元。中國市場的廣闊前景，也吸引了諸如美國卡特彼勒、日本小松、韓國現代、德國沃爾沃等跨國公司大舉進軍中國高端機械市場，這使得國內的競爭更加激烈。

　　薛貴對此表示，中國企業大多處于產業鏈低端環節，技術和科研能力比較落后，要想向高端裝備發展，必須圍繞提升客戶服務的價值開發核心產品。在成本不斷飛升的情況下，福馬機械的發展思路是一定要打造具有核心競爭力的產業鏈，開展集團一體化經營。改變母公司只管理不開發的現狀，和子公司一起共同開發產品，形成上下聯動的研發體系以及統一的國際市場營銷體系。根據工程機械行業發展趨勢，在2008年資金緊張的情形下，福馬機械投入了2億元研發費用用于開發比較高端的挖掘機，產品規格從22噸到36噸；在人造板機械加工領域開發了連續壓機生產線，改變了以往多層壓機為主的設備。

　　在裝備制造領域浸染多年的薛貴認為，傳統制造業擺脫困境的根本出路在于轉型升級，即由傳統的制造業向現代制造服務業轉型，打造企業核心競爭力。但是由于研發而帶來的巨大投入也嚴重考驗了CFO的掌控之道，對此薛貴表示了認同，“對于制造業企業集團而言，研發能力和成本管控能力是CFO掌控企業財道的利劍。”

　　薛貴認為，面對多變的嚴峻形勢，一定要跳出固有的思維模式，思維變革才能更有效地進行成本管理。為了加大設計和工藝的降本力度，福馬機械在設計階段引進成本控制的業績考核標準。這就意味著從源頭開始，就將成本控制體系和研發體系相結合。據薛貴介紹，很多產品的成本早在設計階段就確定了，產品設計人員在要考慮質量問題和功能設置的前提下，可適當引入成本管理體系的理念，這就為福馬機械開展技術降本和工藝降本工作取得了寶貴的經驗。“要不斷強化工藝消耗管理，嚴格控制各項消耗指標，提高工藝降本成效。而這一切的突破不能以犧牲質量為代價，質量部門、財務部門、研發部門、生產部門一起參與設計和工藝降本，深挖降本空間，這是應對風險的有力殺手锏。推進設計和工藝降本，提高資金的使用效率，全面增強產品成本的競爭優勢，會從源頭上化解產品銷售的資金風險。”

　　此外，打造福馬機械產品核心競爭力，還必須在供應鏈上降低成本。“要想使產品和服務有競爭力，那么對供應商的話語權就需要加強。對于戰略型供應商合作關系的建立，價格是一個重要的參考因素，但不是唯一的決定因素?！?br />
　　為了保持整條供應鏈的長期競爭優勢，福馬機械加強了供應鏈的管理，全面推行公開招標采購、比價采購、建立供應商AB角制度。2011年11月上旬，中國福馬召開公開招標、比價采購效能監察工作會，要求各企業全力降本，實現公開招標、比價采購工作的制度化、規范化和常態化，通過集中招標采購和比價采購降低原材料、配套件、外協件成本。在供應鏈環節上，福馬機械加強了與供應商的戰略性合作。一方面，給予優質的供應商款項支付等更多的支持，進一步獲得價格上的優惠；另一方面，對供應商整體結構進行調整，加大公開招標采購和比價采購的力度，積極引進新的合格供應商，對整個供應商隊伍進行優化。經過三年的推行，2009至2011年中國福馬機械通過這種戰略管理成本方式的創新，節約了近1.6億元成本。

　　雷勃的成長雙引擎

　　總部位于美國威斯康辛州的雷勃電氣(集團)(以下簡稱“雷勃集團”)創立于1955年，20世紀80年代以后，雷勃集團逐漸向跨國公司發展，并于2005年在紐交所上市。目前在美國、加拿大、歐洲、巴西、泰國、印度等國擁有46個制造基地和12個技術中心。2010年雷勃集團銷售額達到23億美元，其產品電機、發電機、齒輪驅動等在電力、冶金、環保及水處理、動力發電、工業制冷、采礦等各個領域都有廣泛的應用，被美國福布斯雜志選為美國400強企業，財富雜志評選為美國發展最快企業前100名。

　　面對席卷全球的疊加危機，雷勃集團卻通過并購變身成為全球最大的電機制造商之一，以及世界領先的電氣設備和機械傳動設備的制造商。目前雷勃集團正致力于從重工業向高技術產業發展，除了大力并購的外部引擎，力控成本也成為其跨越式成長的內在引擎。

　　并購贏家

　　25年來成功完成32次收購，雷勃集團采用多品牌，大規模的整合營運方式，以嚴格的規程保證投資的收回。

　　“在向跨國公司轉變的過程中，雷勃集團主要通過收購擴張、重組聯營的方式達成布局全球的目標，通過1994年以來在美國的多次并購以及2001年以來在中國的并購整合，達成了電氣公司的戰略目標。” 雷勃電氣(蘇州)有限公司財務總監劉雪峰表示，自2002年雷勃和上海金陵公司在中國成立第一家合資企業，10年來通過收購常州CMT、新亞電機、嘉興莫利、無錫華達等六七次并購，中國區總部因此在2009年得以成立。而中國市場的拓展也為雷勃集團的發展注入了新的力量。2010年，我國2400家電機制造企業電機總產量為2.2億千瓦，總產值超過600億元。按照我國規劃，到2020年發電機總裝機容量將達到人均1千瓦，即15億千瓦(美國現人均為3千瓦)。根據國際通用估算方法，電動機總裝機容量與發電機總容量的比為2.5∶1-4，按3∶1計算，預計未來10~15年內，我國電動機的裝機容量將增至45億千瓦左右，電動機的市場空間和增速非常巨大。

　　而讓雷勃集團躋身全球電機引領地位的，還是2011年8月22日 收購 A.O. 史密斯電氣產品的關鍵之舉。

　　2010年12月13日 雷勃集團宣布了2010年里的第七次收購——收購 A.O. 史密斯 (A.O. Smith Corporation) 旗下公司 Electrical Products Company(以下簡稱“EPC”)的所有業務。此次收購符合雷勃集團能源高效技術業務的既定目標，強化了地區影響力并提供了協同合作的平臺?？偛课挥诙砗ザ碇莸倨粘堑腅PC的業務包括在美國、墨西哥、中國和英國設立的電機制造工廠。收購后的公司制造銷售各種密封式電機、水泵、分流儀器，供電、通風及空調工程和一般工業應用。這次交易的金額約為8.75億美元，預計此次收購使其收購后的第一年銷售額突破7億美元。“歷經美國司法部八個月的反壟斷審查，收購史密斯的EPC公司之后，雷勃集團的市場份額將變為全球第一，這次不同尋常的收購對雙方是極為明顯的多贏。”

　　而對于A.O。史密斯公司，也從這項并購中獲益匪淺。在出售了其電氣產品相關公司，并接收了包括調整運營金以及283萬美國雷勃電氣股票在內的約7.3億美元的現金之后，A.O。史密斯日前公布的2011年第三季度財務報表數據顯示：第三季度營業利潤為3990萬美元，相對于2010年第三季度3760萬美元同比增長6%。A.O。史密斯公司CEO兼董事長Paul W. Jones對此認為，“出售電氣公司讓我們擁有足夠的現金以及債務償還能力，用以投資或者回購本公司的股份。我們相信雷勃集團擁有適合EPC的良好企業文化?！?br />
　　雷勃集團董事長 Henry Knueppel 則認為，這次成功推進的典型收購符合收購策略的增值標準。EPC帶來了令人振奮的新技術、提高了我們的地域影響力并促進了協同效應。另外此次交易的增值效應將帶來更全面的產品技術組合，從而為客戶帶來增值。”

　　“兩個公司的文化風格截然不同，A.O。史密斯公司有著140年的歷史，比較保守，追求的是利潤率，風險控制比較關注股東利益，出售馬達業務以后，完全實現水處理戰略轉型。而雷勃集團更關注企業的成長，看重市場份額，注重公司的銷售率，收購EPC之后，雷勃集團將會占領制冷行業特種電機的細分市場，這部分產品有著較高的回報率，競爭對手進入的門檻相對較高。收購組合后的公司成為全球最大電機公司之一，文化互贏共補，彼此更專注各自的產品優勢，增強了應對危機的能力，可謂多贏。”劉雪峰表示。

　　力控成本

　　雷勃集團2011年第三季每股盈余1.33美元，比分析師預期的1.14美元高出0.19美元；營業收入年增長率24.7%，為7.369億美元，預估2011年第四季每股盈余0.67美元~0.73美元，市場預期每股0.9美元。截至目前，電機、機械與印度事業保持著強勁的增長，但是隨著歐債危機的蔓延和中國宏觀環境的變化，其業務將不可避免的受到影響。

　　“雷勃電氣中國區的產品55%在中國銷售，45%出口北美等地區，由于受經濟全球化的影響，雷勃電氣(蘇州)有限公司在2011年9月份創出銷售新高之后，10月份就快速回落?！辈贿^劉雪峰表示有過2008年美國金融危機的應對經驗，現在從容很多。

　　面對銷量的下降，雷渤將降低風險的關鍵鎖定在材料采購的聯動機制上，對于每份大宗商品的長期采購合同，在期貨采購中都嚴格的執行風險對沖，將高風險盡可能降低到最低點。“作為工廠的財務總監，需緊密圍繞集團的戰略目標，圍繞預算來展開風險對沖，將業務風險、生產經營的風險化解到各個層面，實時監控?！泵鎸σ虼硕a生的大量閑置生產勞動力，劉雪松強調培養一個工人并不容易，因此重點放在控制成本方面。

　　2011年11月份，分廠的利潤率依然保持在較高的水平?！瓣P鍵時刻，銷售、生產、財務等業務部門要做到信息共享，財務需要依靠有價值的數據來管理企業。”

　　當金融危機等特殊時期來臨時，管理者需要重新審視成本管理方式。“從成本管理的角度來講，管理者更加關注成本所產生的原因，區別出哪些成本是給企業帶來增值的，哪些成本對企業來說是不增值的，從而進一步提高成本管理的針對性。傳統的成本管理往往以業務量為基礎來對生產能力等間接成本進行分配，但這些成本的產生動因卻存在著多種差異。在經濟形勢較好時，企業的利潤率較高，管理者往往不關注或者忽略了其中的差別?！?br />
　　希捷科技有限公司是全球最大的硬盤和讀寫磁頭供應商之一，同時是計算機存儲領域解決方案的領頭羊，占據了當今信息世界的核心位置。在希捷科技(蘇州)有限公司的職業經歷，讓劉雪峰對成本風險管理有了深入的理解，“現代企業的競爭，最本質的還是成本的競爭，無論企業采用什么類型的戰略，從企業內部來說持續的成本降低，仍然是企業獲得競爭力提升的重要途徑?！眲⒀┧烧J為深入研究管理企業成本的方法，是應對復雜多變的外部經濟環境必修的功課。

　　而力控成本，正是推動雷勃集團布局世界的核心動力引擎所在，在中國的戰略規劃是持續不斷地縱向和橫向擴充產品范圍、并通過并購和深化自身發展來擴大市場占有率。雷勃的下一次發展將繼續創新和提供推動世界必需的解決方案。展望未來，這或許是他們別具一格的擴張奧秘。