改革開放30多年來, 家族企業開始迅速發展并逐漸成為我國國民經濟的中堅力量。據調查，在全球范圍內，僅有33%的家族企業能傳到第二代以上，其中三分之二的企業能走到第二代，而只有 13%能走完第三代。傳承問題已經成為制約家族企業發展的一個“瓶頸”。從國內外的傳承情況來看，家族企業的傳承模式一般有兩種：一是“子承父業”模式，即創業者在考慮接班問題上，更多地選擇子女或其他家屬來管理企業；二是引入職業經理人模式，即家族成員擁有所有權，而將經營權交給職業經理人。到底孰優孰劣，哪種模式更適合我國現實國情，以及如何規避風險等，是本文要研究的內容。
       現階段我國家族企業傳承模式的選擇
       1.基本假設
       在我國的特殊環境下，上述兩種傳承方式到底哪種方式更適合于現階段的家族企業，對此，我們提出以下兩個基本假設：
       假設 1：假設企業主的子女是有起碼的道德底線和管理能力的。
       假設 2：所研究的企業生存的外部條件，是指職業經理人市場不規范，對職業經理人監督不力的狀況。
       2.構建我國家族企業傳承模式選擇模型
       本文構建了家族企業繼承者選擇模型，通過模型分析從而得出適合于現階段我國家族企業的傳承模式。
       在圖1中，我們建立直角坐標系。在直角坐標系中，線段 OL，代表家族企業所要求繼承人的最低能力標準。線段 OC 的長度，表示候選人能力的大小。線段 OC 與橫坐標軸形成的夾角a，代表其候選人與企業所有者關系的親近。關系越親近，其 a 角越小；關系越疏遠，a 角越大。當 a=0 時，即線段 OC與 x 軸重合，表示企業所有者對候選人完全了解；而當 a=90時，則OC 與 y 軸重合，說明企業所有者對候選人一點都不了解。當然，這兩種極端狀態在現實中是不可能存在的。
       當 a 角不斷增大時，我們可以看到，夾在 y 軸和直線 x=L 中間的線段越長。這就意味著越是不了解的人，越需要用能力上的保證來換取企業所有者的信任。當企業選擇“子承父業”模式的時候，天生的血緣關系及我國的傳統文化，致使其信任成本低，即 a 角越小，所需要用能力上來彌補信任的程度就小；而當企業選擇職業經理人模式時，市場不健全，道德素質低下及缺乏監督等，使信任成本極高，即 a 角變大，其所需要用能力來彌補信任的程度就大。在現實當中，職業經理人中飽私囊，甚至于掌握核心技術和資料，自立門戶的例子比比皆是，更何況，引入職業經理人需要冒被改朝換代的風險。所以，企業所有者在做選擇職業經理人模式時，會更加慎重，其信任成本極度加大，導致 a 角無限趨向于 90 度。職業經理人如沒有足夠的才能來彌補信任上的缺失，導致企業不得不舍棄引入職業經理人的想法。
       從上面的推斷可以看出，在現階段我國市場經濟還不健全的條件下，家族企業還是比較適合于選擇“子承父業”的傳承模式的。
       3.選擇“子承父業”模式的必要性
       從已進行傳承的家族企業中發現，絕大多數企業是選擇了“子承父業”的傳承方式，也有一些企業實行職業經理人模式后，因陷入授權—失控—收權的怪圈，最終還是回到家族治理的方式上來。“子承父業”在我國有如此強的生命力，說明這種模式在我國是適合于現階段家族企業發展的。其原因主要有以下幾個方面。
       (1)幾千年傳統文化的影響。我國幾千年的傳統文化是一種家文化，是以親情、血緣為基礎，以親情、血緣的遠近來確定人與人之間的關系的。家族成員對于外人的信任程度低，且需要較高的治理成本。這使得企業在選擇人才時，把血緣和關系親近放在第一位，并且在管理者的才能相差不大時，寧愿選擇用血緣關系來彌補才能上的差異。
       (2)現階段家族企業與“子承父業”模式具有一定的相容性。從家族企業產生的背景來看，我國的家族企業大多是創業者帶領家族成員拼搏努力打下的江山，其中家族成員對其的關注、支持和幫助在創業初期起到了很大的作用。他們對企業更容易有感情，愿意去為這個企業去奮斗努力。我國的企業真正發展起來是在改革開放以后，由于企業發展較遲及我國基本國情的緣故，致使我國大多數企業規模小，且以勞動密集型為主，技術含量很低。這一特點也說明，我國大部分的家族企業還沒有成長為公眾公司的能力。因此，“子承父業”模式較職業經理人模式，更適合于現階段我國家族企業的發展。
       (3)我國職業經理人市場不規范，缺少有效的監督。我國現有的職業經理人市場到現在還沒有完全發育成熟，與國外完善發達的職業經理人市場相差很遠。現階段我國的職業經理人呈現以下幾個特點：一是還沒有一個統一的職業經理人管理規范，企業主在雇傭職業經理人前，對其才能、從業經歷及道德方面沒有一個清晰的認識，導致信任成本巨大；二是職業經理人也受傳統文化的影響，具有家族主義傾向。所以，其在供職的企業中，并沒有真正地融入受聘企業中，認為本人只不過是幫他人打工，導致一有機會成本就會出走；三是目前我國職業經理人的規范問題還沒有提到立法程序上，職業經理人規范法律化的道路還很長。
       構建“子承父業”模式的風險防范模型
       一直以來，在我國城鎮化的進程中，其金融支持都是在政府為主導、市場為輔助的金融服務體系下進行的。但是，隨著市場經濟的不斷推進，城鎮化中的金融服務體系逐漸從政府主導向市場主導轉變。在這一轉變過程中，金融支持城鎮化進程就會暴露出一些問題。
       1.基本假設
       假設1：家族企業已經完成了原始積累，并在市場上站穩了腳跟。企業擁有較穩定的獲利能力和廣闊的前景。在這種情況下，考慮接班人才具備了所需的條件。
       假設2：企業所有者的子女有起碼的道德底線及管理能力，也愿意按照父母意愿執掌企業。
       2.構建“子承父業”模式的風險防范模型
       我們結合控制論、系統論、社會學等理論，構建如下“子承父業”的風險管理模型（如圖2所示）。
       從圖2中可以看出，在縱向，多種原因導致企業在進行“子承父業”模式傳承的過程中，出現了傳承風險，從而有必要對其風險進行控制，引導權力交接平穩過渡；在橫向，則按照傳承的過程和企業發展的階段，對其傳承過程進行風險控制。
       在本模型中，將把傳承風險按照傳承前、中、后進行全面控制。從系統論的觀點來看，傳承前、中、后階段沒有明顯的界限，但為了更好地研究該模型，我們假設其界限是清晰的，每一次傳承都是家族企業發展傳承中的一個片段，且每次傳承都與上下輪連續，即本次傳承是上次的終點，也是下次的起點。所以，傳承模式的風險控制，既要有每個階段的獨立性，更有階段間相互影響和關聯的特點。
       圖2中，濃黑線，表示在每一階段中，實施控制都會帶來相應的反饋信息。在得到相應的反饋信息上，在結合實際，形成一定的控制方法，對接下來的傳承內容進行相應的修改和完善。如果候選繼承人表現不盡人意，可以通過加強培訓、給機會鍛煉等方式，來幫候選人改善當前的情況；淡黑線，則表示該階段實施控制后的反饋信息會傳遞到下一個階段中，并供下一階段的實施控制參考。只有企業實施控制及信息反饋的相互作用，使家族企業的傳承風險控制在一定的范圍之內，才能引導企業平穩交接、健康發展。但也有繼承者在繼承過程中致使企業陷入極大危機可的能，比較穩妥的辦法，就是讓創業者重新掌權來穩定局面，或者在其他候選繼承人中選擇合適的人選，或尋求外援，引進職業經理人。
       “子承父業”模式的風險控制
       為了更好地防范“子承父業”模式在傳承過程中的風險，我們將風險控制階段劃分為：傳承前、傳承中、傳承后。
       1.傳承前的風險控制
       （1）在企業走向成熟期后，就應考慮其傳承問題。此時，創業者身體可能無法承擔繁重的工作，但卻怕繼承者無法很好地管理企業。這時，創業者要擺正心態，更主動地制定繼承人培養計劃。
       （2）建立一個健全的協調機制。其最為簡潔、最有說服力的方式，就是召開家族會議。家族會議應由企業所有者主持召開，除企業高管、家族成員參加外，還可適當邀請一些非家族利益相關者參與。
       （3）企業創業者應提出實行接班人繼任計劃。企業創業者要與其他家族成員、企業高管和企業外部的利益相關者多溝通交流，獲得他們繼承計劃的支持。
       （4）對候選繼承人進行基礎素質培養。在學習階段中，繼承人要對文化基礎知識、基本管理理念、法律常識有所積累。而在實踐階段中，繼承人要隨著企業的成長而成長，并深入了解本企業的構造及各部門的相互聯系，用自己卓越的業績來建立威望。
       （5）對候選繼承人進行評估、選拔。首先，在創業者主持的家族會議中，對候選繼承者的學習工作經歷、道德水平、取得的業績、各種榮譽及健康狀況等進行評測；其次就是對候選繼承人進行駕馭企業能力的評估；最后，綜合這兩項評估，在家族企業上集體討論并投票決定繼承人。
       2.傳承中的風險控制
       （1）選擇合適的繼承時機。當創業者帶領企業發展到一個停滯不前的階段，企業內部就會出現要求進行傳承的聲音。這時，創業者就該考慮傳承問題了。此時進行傳承，既能保證創業者的名譽不受損害，還能給繼承人一個更容易施展才華的空間。
       （2）扶持繼承人。當創業者通過家族會議確定了繼承人之后，就應該在企業內部，或是借助某次特別機會，向社會公眾表示自己已經退居幕后，企業已經交由確定的繼承人來全權管理。創業者要將繼承者安排到重要崗位，并逐步移交自己的人力資源，幫助繼承者被企業內外的人士所認同。
       （3）平衡各方利益。應該給予創業者豐富的物質和精神補償，因為在繼承過程中創業者的利益受到的損失最大。對于元老人物、企業中的其他人員也要按不同情況進行安撫。
       （4）組建繼承人的管理團隊。繼承人接手企業之后，企業元老與繼承者會因為理念不同而導致分歧。所以，有必要建立以繼承人為核心的團隊，幫助其更好地解決企業問題。
       （5）逐步形成以繼承人為主導的企業文化和制度。在創業者和高管的支持幫助下，繼承人對企業原有文化和制度進行重新構造,吸收舊文化制度中的精華，讓企業文化制度更適合當前企業的發展。
       （6）引入專業繼任輔導機構。對于大型家族企業或突發式的繼承，家族企業為了有效控制風險，還可以仿效美國家族企業的做法，即聘請繼承人輔導隊。
       3.傳承后的風險控制
       （1）繼續完善團隊,重構企業文化和制度。在原有企業文化制度的基礎上，繼承人的思想和理念可以在企業上下得到徹底全面的貫徹。家族企業徹底消除了在傳承過程中因兩種文化、兩種制度沖突而形成的尷尬局面。
       （2）穩妥安置好退休的創業者及元老。鑒于創業者及元老為企業做出了巨大貢獻及在企業成長中付出的辛勤汗水，對他們不僅要在物質上給予幫助，而且在精神上也要給予慰問，并用制度規范來保障他們的利益不受損害。
       結 論
       筆者通過對家族企業兩種主要繼承模式進行風險分析，并對其進行比較選擇，構建了家族企業繼承模式風險管理模型，并得出以下結論：
       1.“子承父業”是適合于我國家族企業的傳承模式
       我國五千年傳統文化的影響滲透，現階段家族企業的現狀，以及職業經理人市場的不規范，使實行“子承父業”模式是家族企業的必由之路。
       2.構建企業“子承父業”模式的風險管理模型
       家族企業選擇“子承父業”的傳承模式，也存在著后代能力不足、不愿意接手企業、企業分家等風險。構建企業“子承父業”模式的風險管理模型，將有助于更好地認識傳承過程中所遭遇的風險，并提出對策，盡量把風險控制在極小范圍內，幫助企業平穩過渡。