“公司目標(biāo)：不求最大，但求最強(qiáng)；以一流的管理、一流的技術(shù)、一流的產(chǎn)品，贏得市場，贏得未來。”
　　“最有效的管理方法——抓反復(fù)，反復(fù)抓。”
　　“管理理念：人性化、精細(xì)化、規(guī)范化。”
　　“用人機(jī)制：實行''賽馬''機(jī)制，堅持''三公''原則。”
　　在超硬材料分公司辦有一個內(nèi)部刊物——《超硬之聲》，大到公司的最新決策，小到職工的真實感受，內(nèi)容豐富，鮮活耐讀。
　　但讓筆者最為關(guān)注的，是每期刊物封二刊登的相同內(nèi)容：“企業(yè)文化”。以上“名言警句”就源于此處。
　　通過采訪，筆者深切體會到該公司管理方面的一些明顯特點(diǎn)——
　　規(guī)范化。每周一早上7點(diǎn)45分，公司所有管理人員都會排著整齊的隊列，站在公司大門口“金渠超硬”的旗幟下，舉行莊嚴(yán)的升旗儀式，提升嶄新的一周；每名職工都身著藍(lán)色工裝，胸前別著“上崗證”，開始一天緊張的工作。而銷售員則一律是西裝革履、襯衫領(lǐng)帶，精明溫良，令人眼前一亮，展現(xiàn)了超硬職工的美好風(fēng)采。走進(jìn)車間，一臺臺設(shè)備擦拭一新，一件件產(chǎn)品井然有序地擺放著……
　　人性化。公司多年來始終堅持“以人為本”的管理理念，春風(fēng)化雨暖人心。職工“三金”按時繳，婚喪嫁娶領(lǐng)導(dǎo)到，生日住院有關(guān)照，經(jīng)營人心有奇效。公司既講“先做人、后做事，態(tài)度決定一切”的大道理，也講“以貢獻(xiàn)大小取薪酬”的分配原則。
　　從2007年10月開始，公司進(jìn)一步完善薪資管理機(jī)制，工資分配重點(diǎn)向技術(shù)含量高、重要管理崗位傾斜，并考慮到崗位的苦臟累險程度，切實讓公司的“有功之臣”拿到高收入。
　　合成車間有180余名合成工，因生產(chǎn)技術(shù)和工藝要求高，稍不留神，就可能會發(fā)生損壞機(jī)器設(shè)備而扣發(fā)工資獎金，甚至賠償經(jīng)濟(jì)損失的“一連串倒霉事”。他們的工作狀態(tài)直接關(guān)系到金剛石產(chǎn)品的質(zhì)量高低，關(guān)系到企業(yè)效益的優(yōu)劣。為此，公司一是加大技能培訓(xùn)，二是實行“上不封頂、多勞多得”的薪酬機(jī)制，鼓勵合成工們多干優(yōu)活多拿錢。公司實行的是人性化管理，嚴(yán)格按照國家法律規(guī)定的工資底線，為每一位合成工發(fā)放保底工資。這樣一來，合成工們思想包袱放下了，工作熱情提高了，工資收入也明顯增加，月工資由原來的750元提高到1200元，并普遍上調(diào)了工齡工資。筆者在該車間的一面墻上看到一張工資表，一般都在1300元上下，最高的拿到2000余元。
　　據(jù)悉，新的薪資方案的實施，讓全體職工的收入平均上漲20%，公司每年僅工資一項就增加支出100余萬元！
　　合成車間調(diào)料員莫志剛告訴筆者：“現(xiàn)在職工的干勁特別足！不少職工說，在家門口就能掙到1600元到2000余元工資，誰還去南方打工呢！”
　　考慮到合成工勞動強(qiáng)度和體能消耗大，公司推行1人值守4臺壓機(jī)后，車間提出給職工配上座椅。公司領(lǐng)導(dǎo)班子深入現(xiàn)場，都坐在合成工的座位上找感覺，最后決定給合成工配椅子，切實減輕他們的勞動強(qiáng)度，讓他們工作起來更舒服、更高效。丙班班長衛(wèi)建平、合成工任寶平面對筆者感慨道：“公司領(lǐng)導(dǎo)真是設(shè)身處地為我們著想了！”
　　其實，讓合成工們更高興的是，公司已決定在2008年將合成車間鋪成防滑地板磚，墻內(nèi)墻外也要粉刷一新，整個公司的外部形象將更加美觀！
　　往年春節(jié)過后，總有個別職工不辭而別。但2008年春節(jié)后上班第一天，職工們?nèi)康綅彛《遥皫啄觌x開公司的十余名老職工，也主動給公司打電話，希望重新回公司上班！
　　超硬材料分公司推行的“精細(xì)化”管理，也令人印象頗深。
　　人造金剛石生產(chǎn)過程中，任何一個細(xì)微變化都可能對合成效果產(chǎn)生很大影響。超硬材料分公司便在管理和技術(shù)控制過程中，堅持走“精細(xì)化管理”的路子，使產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、可靠性和一致性明顯高于同類企業(yè)。
　　在生產(chǎn)過程中，所有進(jìn)廠的原材料都要進(jìn)行理化分析和批次實驗，嚴(yán)格履行自檢-專檢-抽檢三級檢驗程序；組裝工藝要求每班每臺壓機(jī)使用的合成塊重量，誤差不超過2克，高度誤差控制在0.5mm至0.8mm之間，優(yōu)于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)；合成車間設(shè)有專職工藝技術(shù)員，加強(qiáng)對合成工序技術(shù)參數(shù)的指導(dǎo)和調(diào)控，甚至要用顯微鏡進(jìn)行觀察……這些精細(xì)化管理，都確保了產(chǎn)品質(zhì)量的高度一致性。
　　在經(jīng)營方面，超硬材料分公司則突出抓了“制度化”管理，讓制度來看守超硬的一切。
　　2007年，公司把加強(qiáng)成本管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，以提高效益和降低成本為著眼點(diǎn)和突破口，大力推行“全員掛鉤、成本否決”考核機(jī)制，成本管理一票否決，成本超支工資填補(bǔ)、全額獎罰。工程招投標(biāo)，全部按公司內(nèi)部管理程序，由主管部門組織實施。產(chǎn)品銷售和物資拍賣，公司領(lǐng)導(dǎo)堅持做到不吃請、不說情、不寫條子、不打招呼。對各生產(chǎn)車間成本管理，實行“自主經(jīng)營、獨(dú)立核算”，直接與工資掛鉤，確保了公司成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)。
　　最具制度創(chuàng)新意義的，是公司實行的內(nèi)部模擬市場承包經(jīng)營機(jī)制：公司視車間為獨(dú)立的經(jīng)營實體，將其放在與其它供應(yīng)廠商同等的地位，自主經(jīng)營，獨(dú)立核算，參與市場競爭，確保供應(yīng)產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉；在內(nèi)部管理上，給予車間以用工自主權(quán)、物資采購權(quán)、內(nèi)部分配自主權(quán)等，充分調(diào)動了職工的積極性，也降低了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。
　　公司對各級管理人員嚴(yán)加考核管理，尤其突出對各單位一把手及相關(guān)責(zé)任人的考核，把他們的個人收入和工作業(yè)績以百分制的形式量化出來，有效地調(diào)動了管理人員的工作積極性，增強(qiáng)了他們的責(zé)任感，促進(jìn)了管理工作全面達(dá)標(biāo)。新的考核管理機(jī)制的實施，讓公司的生產(chǎn)成本下降10％左右。
　　在人事管理上，則重點(diǎn)突出“透明化”。公司從中層干部到一般管理人員，全部采取“賽馬機(jī)制”，實行公開競聘。內(nèi)部生產(chǎn)崗位出現(xiàn)空缺，一律由人事主管部門在公司內(nèi)公開招聘。管理部門根據(jù)工作性質(zhì)提出用工條件，張榜公布，競聘者提交競聘報告，經(jīng)答辯審核合格后公開錄用，真正做到了“工作職責(zé)公開、崗位薪酬公開、競聘程序公開”。
　　今年28歲的技術(shù)研發(fā)部副經(jīng)理劉林方以自己的成長經(jīng)歷告訴筆者，他23歲就走上中層干部的崗位了：“我們公司屬于一個管理科學(xué)的現(xiàn)代國有企業(yè)，不論資排輩，年年''賽馬''，能者就上！”
　　截至目前，該公司共有16 名職工通過公開競聘走上中層以上管理崗位，但也有6人在“賽馬”中敗下陣來。
　　在質(zhì)量管理上，公司以“實施品牌戰(zhàn)略，打造卓越精品”為目標(biāo)。2002年以來，堅持推行以“整理、整頓、清理、清潔、素養(yǎng)、安全”為主要內(nèi)容的“6S”管理、質(zhì)量巡檢和問題整改制度。2007年，公司組織開展的“質(zhì)量在我手中，責(zé)任在我心中”全員質(zhì)量意識教育月活動，取得顯著成效。目前，公司生產(chǎn)車間全部建立了過程控制卡，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可以追溯到責(zé)任單位和責(zé)任人，有效地把ISO9001國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證和ISO14001國際環(huán)境管理體系認(rèn)證的各項工作，貫穿于日常管理之中。
　　“說到就必須做到，做到還要做細(xì)、做好！公司多年來就是這樣要求的，也是這樣堅持的！”超硬材料分公司黨總支書記、總經(jīng)理王謙讓在向筆者介紹公司向管理要質(zhì)量、要效益的體會時，一點(diǎn)也不“謙讓”！
　　
　　
　　來源：三門峽日報