工業經濟時代，科層制搭建了基礎的金字塔式的控制結構，而老板運用領導力和考核兩大抓手，實現了這種控制。可如今呢？科層制正在暴露出各種各樣的管理問題。        自進入互聯網時代以來，需求側的用戶力量開始崛起，倒逼供給側變得靈活，甚至要跟上用戶鼠標點擊的速度。正因如此，科層制相對僵化的問題完全暴露出來。我甚至認為，相對商業模式的轉型，組織模式的轉型更為重要。
       因為大多時候，盡管老板們看得到商業模式轉型的方向，但組織模式不改變，他們的命令出不了辦公室，所有人依然會按部就班，拒絕轉型（表面上也許會一起喊口號）。這好比讓一個大胖子去跨欄，欄看得見，但就是跨不過去。
       科層制的致命基因
       從馬克思·韋伯定義科層制（Hierarchy）開始，科層制幾乎是組織（organization）的同義詞，是企業獲得效率的鑰匙。但和大多數發明一樣，科層制從誕生的那一刻起，其就是一個不完善的邏輯，身上存在著若干致命基因，會導致各種各樣的管理問題。
       一、橫向關系上的部門墻
       從橫向關系上看，科層制最大的問題是“部門墻”。在大多數科層制的企業內部，員工都會感覺到，一旦跳出部門就難以獲取資源。
       科層制下，原本兩個部門之間各司其職，但這種“各司其職”又不可能做到楚河漢界一樣分明，于是，一定會存在一個區域是雙方的“交叉職責”。為了避免“交叉職責”落到自己的頭上，雙方都開始往后退。后退的方式無非是從自己的角度去解釋職責文件，此時，雙方都是自由心證，都變成了最高超的“辯論家”，一不注意還真分不出對錯，好像都有道理。由此，雙方之間就出現了厚厚的“部門墻”。
       最可怕的是，這種“后退”幾乎沒有極限，部門墻因此會越來越厚。有一次，我到一個我擔任顧問的企業進行調研，聽到某部門居然將他們的職責簡化到幾乎可以忽略不計，每項該自己做的事情，部門負責人都能找到理由踢出去。我開玩笑地問：“您認為老板付錢養這個部門，就是為了讓你們做這點事？他劃算嗎？”對方立刻一臉尷尬。
       部門墻只是初級形態，往上走是高管墻，每個高管各自分管不同的事業群，他們之間也有墻。往下走是團隊墻、崗位墻……事實上，只要存在專業分工的地方就會有墻，原理也和部門墻大致相同。當企業內部的“墻”太多，協同就成為妄想，企業內就會各自為政，變成一盤散沙。
       由于大家的事情越做越少，自然會遠離創新。這很自然，一旦創新，就需要跳出自己的“舒適區”，大多情況下會跳到“交叉職責”所在的領域，自己顯然就多了一塊工作。這不是給自己找事嗎？能不能協調下來是一回事，做好了又有自己的好處嗎？說不定旁邊的關聯部門（交叉職責關聯的）還會過來搶功呢！
       二、縱向關系上的隔熱層
       從縱向關系上看，科層制最大的問題是“隔熱層”。說直接一點，就是上下級之間溝通不暢，信息傳遞不上來，任務落實不下去。
       科層制原本的設想是，在專業分工之后將權力賦予上級，以便形成控制和監督。因此，上下級之間有明確的授權界限，上級決策和完成重要事宜（如某領域頂層戰略設計），下級在上級決策方向和工作結果的基礎上，決策和完成次重要事宜，以此類推，任務一直落地到最微觀的行動上。
       按道理說，每個層級都應該有明確的責權利，并對上級負責。但實際上，下級通常不會獲得明確的權力：要么就是上級迷戀權力，不愿放權；要么就是上級秉持父權主義、精英主義情節，不相信下屬，不敢放權。典型的現象是，上級總是看不慣下級，覺得下級笨，看不慣每一個細節。
       遇到這種情況，大多數知趣的下屬并不會“向上管理”，明確自己的權力邊界，以方便自己的工作，甚至獲得成就自我的空間。這樣的行為通常會被視為挑戰權威。所以，圓滑的下級們通常會消極應付，將一個簡單的任務分成十次來溝通，早請示，晚匯報。這樣做的目的很簡單：一是要把工作節奏拖慢，自己輕松點；二是要把責任推得一干二凈。除了推過（責任），還要攬功（利益），一旦事情做好了，那就是因為自己忠實地落地了上級的思路，而實際上，他們并沒有為本環節的工作附加任何價值。
       兩種破解招術
       橫向的部門墻和縱向的隔熱層將企業分成若干“小方格”。員工在方格里，頭頂“職位”（title），不碰上下（上下級），不碰左右（協作者），將自己的工作內容縮減到極致，推諉成為常態。這種問題早在福特時代（科層制的代表時代）就被發現了。
       正如老福特所言，“頭銜”幾乎就是不干活和不能為別人創造價值的同義詞。理所當然地，管理學者們就開始了與科層制這些致命基因的漫長斗爭，當然，在互聯網時代到來之前，幾乎沒有管理學者會想要摧毀科層制。
       破解的招術，大體上有兩種：
       招術一：強力考核
       下級想推諉，上級也不傻，于是，總想精確量化出下級的產出。企業最初選擇目標管理（Management by Objective, MBO），用目標（Objective）來明確每個部門、團隊、個人的職責。據考證，目標管理的方法最早來源于杜拉克在《管理的實踐》中的觀點（專門有一章）。后來，為了讓考核精準，管理學者提出應盡量將企業的目標翻譯為指標（Indicator）。因為，目標的考核是用里程碑（Milestone），這是不精確的，但是，指標的考核是用數字，這是精確的。平衡記分卡的創立者卡普蘭和諾頓甚至斷言：“無法衡量就無法管理。”
       當每個人身上被綁定了數字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結果，驅動他們打破部門墻（橫向）和隔熱層（縱向），主動平行協同，主動向上和向下管理。由此，企業猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環節的不確定性，確保生產出品質可靠的標準品。
       但是，這樣的破解招術遇到兩個問題：
       其一，由于上下級之間信息天然不對稱，這種“對付”下級的方式始終不能說有效。指標不一定能找到準確的；有了準確的指標也會報喜不報憂；即使報憂了，還有一大堆的客觀原因作為借口……于是，上下級之間始終存在另一種“內耗”。即使不斷加大投入，讓這個“對付”下級的監督系統變得越來越精密，上述問題依然無法從根本上解決。進入2000年以來，中國眾多企業都認為自己的問題是執行力，并熱衷于通過各類工具來做考核，但事實上鮮有成功者，就是這類原因所致。
       其二，KPI主義帶來了控制，但控制的另一面是“僵化”，即讓企業流連于自己的“標準化動作”，而忘記了目的是什么。當企業的每個環節都變成了冰冷的數字，所有人就會被數字驅動，埋頭趕路，而忘記了真正的目的。企業的員工忘記了自己存在的目的是釋放自己的才能，只管數字；企業的管理層也忘記了企業存在的目的是創造用戶的滿意，只管數字；資本方也喜歡從簡單的數字中解讀企業的“基本面”，倒逼企業大干快上，殺雞取卵……
       招術二：流程穿透
       一項創造價值（包括顯性價值或隱性價值，后者如財務流程）的工作，必然涉及縱向上的上下級關系和橫向上的協作關系。將這些關系串聯到一起，讓不同管理層級和專業分工的人節點之間明確上下游關系、節點職責和交付標準，這就成為了“流程”。
       由于每個人都在方格里各司其職而又按部就班，所做的事情還不一定能為用戶創造價值，很多企業的流程實際上是低效的。于是，“流程再造”應運而生，邁克爾·哈默和錢皮掀起的這場運動，本意是希望流程更加精簡，更加直指用戶價值。
       本來，對于流程的考核應該下沉到每個節點，每個節點的處理速度和處理結果都應該成為考核的對象。由此，每個節點為了撇清責任（速度、質量、數量的責任），都會盡快完成任務，再向下游“交割”，將責任推出去，流程就可以快速運轉。
       但是，由于流程本身的剛性，其變成了一個“桶狀”的存在（更直觀一點應該說成是“管狀”），任何外力都無法影響到內部，而內部的流動偏偏還極其緩慢。原因很簡單，即使設置了“流程長”負責監督，但各個節點各有各的情況，缺乏橫向對比，很難用處理速度和處理結果來考核。而流程的各個節點又是必經之路，所以，節點的效率低下也只能容忍。最夸張的是，看似簡單的事情，用流程走下來就會無比冗長。曾經，我帶領團隊為某個企業提供咨詢服務，項目組辦公室需要一個垃圾桶，居然申請了兩個多星期才批下來。事后復盤，發現每個節點都以“規范”為由拖幾天，損失掉一塊效率，還怪不了哪一個節點，所以流程拖沓就成為必然的結果。
       流程桶的問題不止如此。當所有的人都按部就班地做流程，外部的創意根本無法進入。因為，創新必須要創意者加入，而流程天然拒絕多余的人進入。
       底層邏輯的硬傷
       兩類破解姿勢都無法解決科層制的致命基因，原因正在于科層制有底層邏輯的硬傷。所謂“底層邏輯”就是基因里面最基礎的那個部分，破壞了底層邏輯，這個東西就不存在了。
       科層制的底層邏輯在于，這是一種從上到下的控制關系，所以，一定是由領導來“對付”員工的。
       領導者的兩大利器
       領導者能夠“對付住”員工嗎？有時能，有時不能，這是考核工具和領導者的領導力綜合的結果。
       舉另一個極端的例子來說明考核工具的作用。如果基于互聯網的工作流（work flow）能夠直接作為績效的結果，考核（績效管理）是否有效；如果人性在考核過程中完全不發揮作用，考核指標（根據指向最終績效的關聯性）、指標數值（根據趨勢預測）都由云端的算法來確定，考核結果也直接從工作流中抓取出來……那實施考核的就不是人而是一個“全能的上帝（由計算機虛擬出來的）”，只不過，這個上帝釋放的不是領導力，而是無所不知、無所不至的極致考核能力。
       但在現實中，沒人能夠具備神一般的領導力，也沒人能具備計算機造出的上帝一樣的考核能力。所以，領導者要“對付”員工，一定需要“雙管齊下”。
       考核工具不是絕對精準的，只要有一點不精準，上下級之間就“說不清楚”。所以，考核工具只是個放大器，其背后還需要領導者的領導力。正因為領導力存在，即使下屬對于考核結果稍有懷疑，也會因為領導者的權威，而認為“我肯定有做得不好的地方，不然領導不會給我這樣的考核結果，我還是繼續努力吧”。
       而領導力也不是無所不能的，只要員工有一點對領導者的質疑，上下級之間也會“說不清楚”。所以，完全依靠領導力是不可靠的，只有具備考核工具支撐，員工才會服氣。正因為考核工具存在，即使下屬對于領導者的公正性有質疑，也會因為考核工具，而認為“領導者應該也沒有針對我，指標（或目標）是既定的，考核出來就是這個結果嘛，我還是繼續努力吧”。
       這意味著考核工具和領導力之間就是一個相輔相成的關系：當考核工具不夠精準時，就需要領導者的領導力進行調和；反之，當領導者的領導力不夠時，就需要考核工具來支撐領導的影響。
       利器過時
       工業經濟時代，科層制搭建了基礎的金字塔式的控制結構，而老板運用領導力和考核兩大抓手，實現了這種控制。火車跑得快，全靠車頭帶，老板們充當“火車頭”，依靠科層制的“鏈條”串聯起了本來沒有動力的車廂（部門、團隊、員工）。只要“火車頭”的動力夠足，只要“鏈條”夠堅固，列車就能夠暢行無阻。
       但一方面，火車頭的動力始終有限，也有“帶不動”的時候。隨著企業越來越大，橫向的分工會越來越多，縱向的管理層級會越來越多，流程也會越來越多。這種趨勢下，企業會越來越難“管”，領導力和考核工具的作用會達到極致（當然，很多企業的考核工具都沒有玩透），并逐漸抵達“科斯邊界”，即外部交易成本大于內部交易成本的極限。換句話說，如果超過這個極限，科層制里的兩大法寶就管不住員工了，內部交易成本（你可以把交易成本想象為“麻煩”）會過大，還不如將他們放在企業外部，變成外包商，支付外部交易成本。所以，企業會陷入一個困境，發展必然導致自己逐漸壯大，如果無法控制自己擴張的腳步，大到一定程度就會出現“大企業病”，部門墻、隔熱層和流程桶會越來越明顯，再好的管理也沒有辦法破這個局。
       另一方面，火車頭帶向的目標是單一的，但用戶的需求是多元的。依靠工業經濟時代在標準品上做大的策略，依靠規模經濟的效應，是肯定行不通的。互聯網時代需要創意，但科層制通過部門墻、隔熱層和流程桶，天然扼殺創意。強勢老板可以主抓創新，但即使偶爾成功了，也一定是飲鴆止渴。要把產品做散卻不能依靠老板，再強大的老板也沒有辦法精準定義用戶的需求（像喬布斯這種引領用戶需求的神人少之又少），即使定義出了用戶需求，也無法定義出用戶的多元需求，更無法始終定義出用戶持續迭代的需求。
       如果不是在互聯網時代，企業即使會出現火車頭“帶不動”的情況，但憑借已經存在的市場地位，依然會生存得不錯。很多大企業都是“帶病發展”，管理一團糟，但企業還在長大。表面上看，內耗（內部交易成本過大）似乎不影響長大，而實際上，一旦影響從量變累積到質變，在“外力”的作用下，就會導致企業突然崩塌。“外力”可能是關鍵。以前，出現“外力”可能是稀奇事；而現在，不出現“外力”才是稀奇事。用戶的需求迭代太快，對手必然匹配這種需求變得更快，企業如果跟不上，那就是死。
       此時我們意識到，科層制不是不好，而是在這個互聯網時代，已經過時了。既然科層制有問題，那能不能改變科層制？且看下期分解。
       （本文作者系本刊業務顧問，北京大學光華管理學院工商管理博士后）