近日，中央電視臺(tái)相繼對(duì)中興、海爾、航天科技、中國南車等一些走向國際的中國品牌進(jìn)行了報(bào)道，這些品牌從中國制造走向中國品牌，給廣大中國企業(yè)樹立了標(biāo)桿。國家對(duì)走向國際的中國品牌標(biāo)桿進(jìn)行報(bào)道有什么深刻背景？這些企業(yè)國際化成功拓展的秘訣又是什么？這些問題都值得我們深入思考。

       當(dāng)前，國家制定了“一帶一路”的發(fā)展戰(zhàn)略，旨在打破原有的點(diǎn)狀、塊狀的區(qū)域發(fā)展模式，從海陸到空間，從縱向到橫向，貫通我國東中西部和主要沿海港口城市，連接亞太和歐洲兩大經(jīng)濟(jì)圈，實(shí)現(xiàn)沿線國家和地區(qū)全方位、立體化、網(wǎng)絡(luò)狀的大聯(lián)通。“一帶一路”戰(zhàn)略有望重塑全球的貿(mào)易布局、投資布局和生產(chǎn)布局，也為我國企業(yè)走出去提供了難得的歷史機(jī)遇，對(duì)于中國品牌來說，如何抓住這個(gè)絕佳機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)國際化拓展至關(guān)重要。

       在這種背景下，第一批走出國門的中國品牌們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)都彌足珍貴。一鯊深入研究了他們的實(shí)踐經(jīng)歷，以中興和海爾為例，總結(jié)出三大成功法則，可供其他中國企業(yè)借鑒。

       首先，中國企業(yè)要想走出去，必須重視技術(shù)創(chuàng)新，樹立自己的品牌。以中興為例，每年將10%的收入投入到研發(fā)中，在英國、法國、德國和美國等發(fā)達(dá)國家和新興發(fā)展中國家提交超過13,000項(xiàng)專利申請(qǐng)，在全球范圍內(nèi)提交超過53,000項(xiàng)專利，2014年，中興通訊以2179件專利進(jìn)入全球國際專利專利申請(qǐng)前三名。中興的“智慧語音”技術(shù)造出的“星星2號(hào)”手機(jī)可以實(shí)現(xiàn)全語音操控，用“十防理念”造出的天機(jī)手機(jī)實(shí)現(xiàn)了最強(qiáng)的安全性，正是因?yàn)椴粩嗟难邪l(fā)投入讓中興在要求苛刻的美國市場躋身前四。

       海爾也是如此，其在2000年剛進(jìn)入歐洲市場時(shí)，產(chǎn)品單價(jià)在100歐元以內(nèi)，只能擺放在商場角落里。但是因?yàn)椴粩噙M(jìn)行研發(fā)投入，堅(jiān)持中高端的發(fā)展路線，海爾在歐洲市場取得了突破。例如，海爾法式一米寬冰箱擁有感應(yīng)抽屜、除菌保鮮和節(jié)能環(huán)保等諸多技術(shù)，售價(jià)也高達(dá)2990歐元，從去年10月以來僅在法國就賣出超過2000臺(tái)。海爾旗下的卡薩帝品牌已成為國內(nèi)外高端家電的首選。

       其次，國際化成功的關(guān)鍵是本地化，要入鄉(xiāng)隨俗，用當(dāng)?shù)厝寺牭枚姆绞竭M(jìn)行溝通交流。世界各地的情況千差萬別，要想真正在國際化取得成功，就不能死搬硬套中國市場的做法，而是在當(dāng)?shù)貒易弑镜鼗肪€。這表現(xiàn)為資源配置的本地化、市場國情的本地化、營銷方式的本地化等等。

       在資源配置的本地化上，就是要最大程度利用不同國家的資源，實(shí)現(xiàn)效益最大化。以海爾為例，其在各大洲擁有5大研發(fā)中心，實(shí)現(xiàn)了本土化的研發(fā)；在美國、歐洲、中東等地設(shè)立了21個(gè)工業(yè)園，實(shí)現(xiàn)了本土化制造；在全球建立了66個(gè)貿(mào)易公司，實(shí)現(xiàn)了本土化營銷。中興也是如此，在法國、瑞典、加拿大和中國建立了19家研發(fā)中心，在印度、上海和香港建立了6家品牌形象設(shè)計(jì)中心，在法國、瑞典、加拿大等國家及中國本土中興建立了18個(gè)研發(fā)中心，在印度、上海、香港等國家和地區(qū)設(shè)立了6個(gè)ID設(shè)計(jì)中心等。

       在市場國情的本地化上，就是要入鄉(xiāng)隨俗，研究當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)，走差異化的發(fā)展路線。中興在美國市場拓展時(shí)，發(fā)現(xiàn)必須要得到運(yùn)營商的信任和支持，所以即使運(yùn)營商要求苛刻，也要全力以赴。還有，中興發(fā)現(xiàn)美國的預(yù)付費(fèi)市場很有潛力，所以在其他很多手機(jī)廠商都將好手機(jī)放在合約機(jī)而將不好的手機(jī)放在預(yù)付費(fèi)市場的情況下，反其道而行之，在預(yù)付費(fèi)手機(jī)上的布局使其抓住了美國智能機(jī)的換機(jī)市場。海爾則構(gòu)建了一套與當(dāng)?shù)赜脩艚换サ钠脚_(tái)，通過與用戶深度交互，獲得產(chǎn)品創(chuàng)意想法，開發(fā)出了印度的Jhukna Mat冰箱、巴基斯坦的斷電100小時(shí)保溫冷柜、日本的手持洗衣機(jī)Coton等本地化的產(chǎn)品。

       在營銷方式的本地化上，就是要研究當(dāng)?shù)赜脩舻牧?xí)慣，用他們聽得懂、可感知的方式溝通。例如，中興在美國市場為了提升品牌知名度，選擇美國最具普及度的NBA進(jìn)行營銷合作，去年10月，中興與紐約尼克斯隊(duì)、金州勇士隊(duì)、休斯頓火箭隊(duì)三大NBA球隊(duì)合作，成為其2014-2015賽季官方智能手機(jī)贊助商。僅與休斯頓火箭隊(duì)的合作，就讓中興在休斯頓地區(qū)的品牌認(rèn)知度從0提升到16%。

       再次，中國品牌要對(duì)國際化的困難有充分的思想準(zhǔn)備，在國際化市場的拓展要有耐心，需要持之不懈的堅(jiān)持，要有板凳做到十年冷的精神，打持久戰(zhàn)。中興在北美市場，經(jīng)歷了一個(gè)很長的拓展過程，從1998年開始投入，直到2010年后才開始有效果，這中間經(jīng)歷了12年。海爾從2000年進(jìn)入歐洲市場，真正實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)折也是在2008年才開始，這中間也經(jīng)歷了8年的艱苦努力。

       一個(gè)反面的例子是“基伍”在印度的拓展，2008年基伍手機(jī)進(jìn)入印度，短短兩年時(shí)間，基伍借助功能機(jī)成為印度手機(jī)市場冠軍，市場份額甚至高出諾基亞8個(gè)百分點(diǎn)。但后來，諾基亞與愛立信聯(lián)手起訴基伍侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)，基伍手機(jī)遭到禁售，在印度市場遭遇重創(chuàng)，成功曇花一現(xiàn)。這個(gè)例子說明，要想在國際市場實(shí)現(xiàn)速成是幾乎不可能的，只要踏踏實(shí)實(shí)艱苦努力，借助技術(shù)創(chuàng)新和對(duì)本地市場的研究，才能真正的占領(lǐng)國際市場。

       “一帶一路”的國家戰(zhàn)略，帶給中國企業(yè)以難得的歷史機(jī)遇，可以走出去實(shí)現(xiàn)自身的飛躍式發(fā)展，但工欲善其事，必先利其器，中國品牌走出去需要堅(jiān)持走技術(shù)創(chuàng)新之路，堅(jiān)持本地化之路，打持久戰(zhàn)。