中國機床工具消費市場已是全球最大的市場，但近年來無疑也是變化最大的市場之一，其變化的基本特征是：需求總量持續減少，需求結構不斷升級。市場環境的變化已經對機床制造業的發展產生了深刻的影響，傳統的競爭格局正在發生改變，產業分化的趨勢也日漸明顯。
       “做實業難，在這個浮躁大環境下做以追求技術進步為立身之本的實業更難，私營企業難上加難!”這是在CCMT2016展會上一個私企老板無奈的感慨。不可否認的是，在這過程當中，也催生出業界許多卓有成效的新作為，這些新作為，又反過來加速了競爭新格局的形成。如何認識這些重大變化和深刻變革?如何把握這些變化的本質規律?從而在變化過程當中牢牢地掌握競爭主動權?從以下幾位機床企業負責人的表述中，讀者或許可以探索一二。
       亞威立足高端
       江蘇亞威機床股份有限公司副董事長、總經理 冷志斌
       早在幾年前，亞威淘汰了低端普通產品的銷售，并立足于高端定位，開展成形機床的轉型升級，推動自動化成套設備的研發。“十二五”公司基本保持了穩定的增長，且規模和效益取得很好的平衡，多年來一直保持著公司的凈利率10%，沒有因為市場的波動造成比較大的滑坡。
       我覺得這得益于傳統產品的升級換代，持續的改善產品的技術質量水平，鞏固提升市場的占有率和客戶的認可度。但亞威也有缺失的地方，比如激光技術等新型技術的應用有一些滯后，發展速度和質量沒有達到市場發展的速度。
       新常態下，中央在推進供給側結構性改革，三去一降一補。從企業的角度來看，更重要的還是最后的一補。我的理念是要做好戰略的抉擇，做好取舍，同時也要匹配相應的資源，這樣才能抓住機會。機床行業是相對比較傳統，產業鏈比較長的行業，亞威這些年發展一直緊緊抓住兩個最根本的要素：一是產品的技術創新要始終圍繞市場需求變化，做適應性的跟進;二是企業產品品質控制，無論是可靠性，還是精度，要適應未來行業需要。所以亞威要做好結構性的調整，必須要踏踏實實地補好短板。在技術和質量管理方面，持續地加大投入，以適應市場變化和客戶的要求。
       柯馬更好利用全球資源
       柯馬集團全球動力總成事業部營銷和市場總監 GiovanniMariaVarazi
       柯馬在中國可能因為機器人而出名，實際上機器人事業部是公司里最小的，柯馬提供全球范圍內的所有類型的工業自動化解決方案，主要是汽車行業。柯馬20億歐元的銷售額，車體組裝占有50%～60%;動力總成是第二大事業部，大概4億歐元銷售額。
       柯馬數控中心的生產是在昆山，也許不再能夠保持兩位數以上的增長，但中國仍然是我們最有希望的市場。我想說的是，中國市場占了全球銷售額的40%，所以中國對我們事業部而言非常關鍵。這是一個迅速變化的時期，不斷變化的過程，會出現新的發動機技術，新的生態友好的環境。工業4.0，智能工廠，智能機器，面對這些挑戰，我們需要更多思考，所以我們想在公司內部培養創新文化和工業自動化的文化。
       此外，要對市場，我們要對客戶的需求進行足夠的預測，并學會如何更好地利用公司全球資源優勢，更好地發揮協同作用服務好我們的客戶，應對即將的挑戰。
       格勞博發展勢頭驚人
       格勞博中國公司總經理 任宏志
       格勞博產品的定位范圍完全針對汽車發動機動力總成制造，對發動機缸體、缸蓋、變速箱等殼體的加工。格勞博在中國的13年中，每年保持兩位數的增長，這得益于中國快速發展的汽車工業。
       由于在德國和大眾汽車傳統的配套關系，格勞博幾乎壟斷了一汽大眾和上汽大眾所有的動力總成生產線。后來上海通用成了我們最大的客戶，在上海通用汽車里，格勞博的設備已經近2000臺，發動機制造線超過20條。隨著民族汽車產業的發展，格勞博也開始和奇瑞、吉利和長城等汽車動力總成車間合作，發展勢頭驚人。
       從這個角度對格勞博來講，這幾年雖然機床行業不是很景氣，但是對我們影響并不是很大。特別是面對國內自主品牌和民營企業的發展，也要求我們進行技術創新，如我們跟通用合作搞缸體噴涂技術。
       隨著新能源汽車的發展，發動機制造業將會產生革命性的變化。這種變化可能會使格勞博原來的優勢失掉，因此我們現在在開發新的產品，拓展應用范圍。
       昊志機電大創新要穩
       廣州昊志機電股份有限公司副董事長兼總經理 湯秀清
       我們從2002年開始做主軸研發，起初就做線路板行業用主軸，現在在線路板行業，昊志占的份額應該是最大。在金屬雕刻行業，在手機觸摸屏模具行業也應該是最大的。
       說到創新，我們企業奉行的宗旨是：小創新要不斷，大創新要穩，而且不允許隨便大創新。我認為，主軸在機床里占有重要的地位，在生產線中的作用更大，我們在這點盡量做穩，小創新必須是可靠的創新，大創新必須要驗證，自己認為沒問題，客戶認為沒問題。
       我的做法是，當我掙到錢的時候，會把錢留下來;訂單少的時候，有時間的時候盡量做研發。這么多年來，昊志的研發費用沒有一年會低于銷售額的6%，接下來會把份額進一步提高10%。我們公司做主軸研發的超過100人，而且是自己培養為主。
       每個人的精力和能力是有限的，如果展的太寬，那就做不太好，要扎扎實實走下去，不要太花哨的，每一樣承諾都要做到，這就是我的目標。
       埃馬克拓展本地化
       埃馬克(中國)機械有限公司太倉分公司總經 理張明
       中央提出的結構性調整對制造業提出了更高的要求，要求在制造業里面運用更多的自動化設備，一來減少人力成本，二來高端市場需求更高精度和更高生產率的機床。
       埃馬克看到了這個機遇。幾年以前，公司就把本地化提上最高的議事日程，在三年前江蘇的常州市建了全球埃馬克集團里最大的生產基地，年生產能力可達每年3000臺機床，2016年可以達到600臺機床。
       很多人以前講機床本地化，只是購買部件的本地化，我覺得本地化應該在這里做研發，做生產，所有的部件在這里生產，這才是最高級的本地化。埃馬克在前幾年的發展是很快，這幾年很迅速，2015年還實現了兩位數的增長，希望今年也有那么大的增長。